در بخش‌های اول و دوم دلیوری محصول درباره تعریف دلیوری حرف زدیم و گفتیم که برای تعریف پروداکت دلیوری به جای یک فرآیند بهتره یه قطعات پازل رو توی ذهنمون داشته باشیم و در هر سازمانی متناسب با اینکه کدام یک از قطعات پازل رو داریم یا نه، همون رو برای سازمان اداپت کنیم. علاوه بر این درباره نحوه ورود به سازمان و فازهای مختلف سازمان شامل فاز استارتپی، سازمان در حال رشد و فاز اینترپرایز صحبت کردیم.
همچنین درباره سلسه مراتب رشد مدیر محصول‌ها در سازمان‌ها گفتیم و از مفاهیمی مثل ماموریت سازمان، استراتژی و اهداف سازمان حرف زدیم.
و در نهایت ویژن و پرینسیپل‌های محصول رو در راستای تکمیل تعاریف قطعات پازل دلیوری تعریف کردیم. در ادامه این تعاریف به استراتژی محصول، اهداف محصول و کشف محصول میپردازیم.
استراتژی محصول
استراتژی محصول اساسا به دوتا سوال جواب میده:
- اینکه چطور میخوای پروداکت ویژنت رو به واقعیت تبدیل کنی و نیازمندی‌های سازمان و قبیله‌ت رو میت کنی؟
- و اینکه چطور تصمیم میگیری کدوم تیم کدوم مسئله رو حل کنه؟
پروداکت آبجکتیوها و OKRهای فصلی که بسته میشه در واقع از دل همین پروداکت استراتژی در میاد. در واقع اینجوریه که به یکسری صورت مسئله‌ها نه گفتیم. بقیه رو به تیم‌ها دادیم تا بتونن مسئله رو بشکنن و حلش کنن.
پروداکت استراتژی معمولا یک تا دوساله بسته میشه و البته قابل بازبینیه و میتونه ریوایز هم بخوره.
برای مثال:
- یک پروداکت ویژن در دیوار اینه که «کاربر مدام بهمون سر بزنه».
- برای رسیدن به این پروداکت ویژن احتمالا هزار تا پرابلم وجود داشته باشه که بتونی بری حل کنی. ولی اصل ماجرای پروداکت استراتژی از اینجا شروع میشه که چرا اون پرابلم نه و چرا این پرابلم رو حل کنم.
- بعدش میخوای به تیم اینسایت بدی که چرا این پرابلم مهمترین مسئله‌ست.
- رسیدی به اینکه میخوای پروداکت استراتژی رو ببندی، مثلا میگی برم روی دیسکاوری کالا به عنوان یکی از پروادکت استراتژی‌ها تمرکز کنم. پس دیسکاوری کالا که حالا صورت مسئله‌ت شده رو میای تبدیلش میکنی به یکسری پروداکت آبجکتیوها که نمودش میشه OKR.
- حالا راه حل کجا سروکله‌ش پیدا میشه؟ اینطوری که برای اون پروداکت آبجکتیو و مترهایی که هر فصل سِت میکنی براشون، یکسری سولوشن میزنی. مثلا میگی برای دیسکاوری کالا میشه سولوشن‌هایی مثل لیست‌های شخصی‌سازی شده بیارم و…
تا اینجا که ببینیم پروداکت استراتژی چی باشه کار پروداکت لیدرهاست و بعد از اون کار پروداکت منیجرهاست.
از نظر مارتی کیگن پروداکت استراتژی برای یک پروداکت لیدر نیازمند 4 مرحله‌ست که توی مثال بالا هم دیدین این مراحل رو.
1. فوکِس (focus) 2. اینسایت (insight) 3. اکشن (action) 4. منیجمنت (management)
توی مرحله فوکس تو میگی من کدوم مسئله رو میخوام حل کنم؟
توی مرحله اینسایت میای به تیمت میگی که چرا این مسئله توی سال اول پروداکت ویژنم مهمترین مسئله‌ست که میخوام حل کنم. ورودیای اینسایتت میشن کمپانی آبجکتیوها، مشکلات کاربرا، ترندهای صنعتت و…
اینسایت ها رو دادی میرسی به اکشن. یعنی فاز تبدیل پروداکت استراتژی به آبجکتیوها. اینجا هم لیدر نقش داره اما تیم اینگیجِ خیلی بیشتری داره.
در آخر هم منیجمنته. جایی که دیگه کل پروسه رو مسپری به تیم و دیگه میکرومنیج نمیکنی.
برای مثال پروداکت استراتژی هایی که دیوار توی 1400 1401 پیگیری میکرد چیا بود؟ دوتا تیم ساختیم که در شکل زیر میبینید. هر تیم یکسری از استراتژی ها رو پیش میبره.
اهداف محصول
پروداکت آبجکتیو در واقع گام اندازه گیریه، یعنی اندازه میگیری که ببینی پروداکت استراتژیت چطور داره حل میشه. قبلا هم گفتیم که در این مرحله پروداکت لیدر همچنان نقش مهمی داره که آبجکتیوها درست بسته بشن. اما نتایح کلیدی -که رسیدن به آبجکتیو رو اندازه گیری میکنه- برای هر آبجکتیو از دل تیم به دست میاد و تاپ-داون نمیشه.
مارتی کیگن مفهوم keep the light on work ها رو مطرح میکنه. کارایی مثل بدهی‌های فنی، باگ‌ها، چیزایی که از okrهای قبلی مونده و … که در کنار پروداکت استراتژی‌ها تیم ها لازمه برن حلش کنن. میتونیم در اسکوپ‌های زمانی که برای تیم‌ها در نظر گرفته میشه اینارو هم لحاظ کنیم. مثلا قبلا یه فیچری زدیم وقت نشده به دیزانش برسیم و توی بک‌لاگمون مونده؛ حمیتونیم توی بازه‌های زمانی بین تسک‌هامون که گاهی پیش میاد منتظر نتیجه یه تسک هستیم که بتونیم تسک بعدی رو استارت بزنیم بیایم و keep the light on work ها رو داون کنیم.
انواع متریک
سه نوع متریک داریم توی محصول:
- های‌لِوِل متریکها (high level metrics): متریکهای اصلی سازمان که سریع تکون نمیخورن و شاید یکسال طول بکشه بهبود پیدا کنن
- پروکسی متریک (proxy metrics): این متریکها به تغییراتی که توی محصول می‌دیم حساس‌ترن و راحت‌تر تکون میخورن. پروکسی متریکها فارغ از سلوشن هستن. یعنی راحل هرچی که باشه اگر این متریک بهبود پیدا کنه معنیش اینه که داریم هدف نزدیک میشیم
- هلث متریک (health metrics): وابسته به سلوشن هستن. مثلا یه فیچری زدی و میخوای ببینی درست کار میکنه یا نه.
وقتی سلوشن داره درست کار میکنه و متر فارغ از سولشنت هم داره درست کار میکنه جاییه که میشه هلث متریک به پروکسی متریک تبدیل بشه.
یه مثال از دیوار:
- هایلول: نارضایتی فروشنده از مزاحمت کم بشه
- پروکسی: 20 درصد کاهش ریپورت مزاحمتها
- هلث: افزایش تعداد آگهی هایی که فیچر تماس امن رو فعال کردن
پروداکت roadmap
با توجه به اینکه رودمپ‌ها اغلب output-base هستن میتونن مشکل‌ساز باشن. اما اگر بتونیم رودمپ‌ها رو بر اساس outcomeها و حل مسئله بچینیم (که در واقع میشه همون OKR بستن) نتایج بهتری به دنبال داره.
بستن roadmap باعث میشه زمان هدر بره و انعطاف رو کم میکنه. میای میشینی سولوشن‌ها رو پشت سر هم میچینی، تایم‌بندی میکنی، گاهی وسطش می‌بینی کارها عقب میوفته میای نتیجه میگیری یه سولوشن رو نزنی و… انگار داری پیش پیش در مورد راه‌حل‌ها فقط حرف میزنی، در حالی که هنوز راه حل مسئله اولت رو هم ازش مطمئن نشدی.
روی همین حساب مارتی گیگن و آدم‌های محصولی مطرح بیشتر به outcomeها اهمیت میدن. یعنی بتونیم تصویر توالی کارها رو روی حل مسائلمون تصویر کنیم.
مثال…. (مثالش رو بعدا سر فرصت اینجا اضافه میکنم)
کشف محصول
قبلا در بخش اول کشف محصول و بخش دوم کشف محصول به طور کامل در مورد پروداکت دیسکاوری بحث کردیم. در واقع در همه مراحل قبل از دلیوری تا رسیدن به دلیوری محصول ما درگیر دیسکاوری هستیم. ابتدا دیسکاوری مسئله برای رسیدن به سولوشن و بعد هم سولوشن رو دیزاین میکنیم و با دیسکاوری بررسی میکنیم که داره درست کار میکنه یا نه. توی این پروسه به این سوالات هم باید جواب بدیم:
- سولوشن داره متریکها رو تکون میده یا نه؟ مشتری براش پول میده؟ (value risk)
- یوزبل هست یا نه؟ مشتری میتونه ازش استفاده کنه؟ (usability)
- فیزیبل هست یا نه؟ قابل اجرا هست یا نه؟ (feasibility)
به طور کلی سه تا تاکتیک هست برای دیزاین سلوشن‌های یه مسئله:
- سولوشن‌های must have که ضروری هستن و باید باشن و کاربر توقعش رو داره، وگرنه کارش راه نمیوفته
- سولوشن‌های performance need اینطوریه که کار کاربر داره راه میوفته و توقعش رو نداره اما اگر یه جورایی نیازش رو هم حس میکنه و اگر باشه خوشحال میشه
- سولوشن‌هایdelighter هم اینجوریه که کاربر اصلا توی ذهنش نیست و توقعش رو نداره و با وجودش خیلی خوشحال میشه. مثل جریان اسب های تندروتر و ماشین در مثال هنری فورد.
ایده ها از کجا میاد؟ چجوری خیالمون راحت شه که ایده‌مون درسته؟
اگر فرایند کشف مدام محصول وجود داشته باشه نگرانی زیادی از بابت درست بودن ایده اولیه زیاد وجود نداره. چون همون اول میای کاست، ایمپکت و ایفورت رو چک میکنی و بر اساس نتایج بین چندتا سولوشن یکیشو محدود دیزاین و دلیور میکنی اگر مترها رو تکون داد ادامه میدی اگر نه میای سولوشن دیگه ای رو تست میکنی و همین مسیر تو رو به بهترین راه حل میرسونه.
به طور کلی دیدن رقبا، شنیدن اینکه کاربرا چی میگن، بنچمارک و اینکه ببینی مارکتهای شبیه تو چیکار میکنن و… کمک میکنه ایده‌های اولیه شکل بگیره و با ادامه دادن همین کشف مداوم محصول میتونیم بهترینش رو دلیور کنیم.
خب…
همه اینها که تا اینجا گفتیم ما رو میرسونه به آخرین قطعه پازل که خود دلیور کردن محصوله.
دلیور کردن محصول یکسری ریزه کاری داره که در بخش بعد که بخش نهایی از موضوع دلیوریه در مورش مینویسم.
دیدگاه خود را بنویسید